Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций
Усовершенствование бренда выгодно. Оно может ускорить процесс широкой реструктуризации, который безжалостно лишает незначительные бренды маркетинговой поддержки, совершенствует каналы поставок, удаляет неприбыльные продукты, а также снижает организационные трудности и избыточность производства.
Представьте себе портфель брендов, в котором каждая торговая марка энергично позиционирована и уникальна по своей сути. Только тогда непропорциональные вложения в ресурсы, таланты и инновации в жизнеспособные бренды приведут к увеличению валового дохода.
Контрольные вопросы по усовершенствованию брендовАудит портфеля брендов
• Мешает ли состав нашего портфеля брендов достигнуть адекватного уровня и масштаба маркетинговой работы?
• Какие торговые марки работают на нашу прибыль?
• Какие из брендов значимы?
• Какие торговые марки хорошо позиционированы с точки зрения потребителей и конкурентной борьбы?
• Какие торговые марки обладают транснациональной зоной охвата?
• Какие потребительские сегменты существуют в каждой категории?
• Как наши бренды соотносятся с этими сегментами?
• Какие бренды являются для нас основными, а какие малозначимыми?
• Какой доли продаж мы рискуем лишиться при ликвидации неосновных брендов?
• Будем ли мы развиваться быстрее после ликвидации брендов, шире внедрять инновации и получать больше прибыли?
Программа усовершенствования бренда
• Какие из малозначимых торговых марок мы можем продать?
• Какие малозначимые бренды занимают выгодные места на полках? Следует ли нам снять их с производства?
• Как нам переориентировать потребителей с ликвидированных брендов на основные торговые марки?
• Какие свойства малозначимых брендов могут повысить ценность основных торговых марок?
• Как нам перенести эти свойства на главные бренды?
• Из каких малозначимых торговых марок мы можем извлечь выгоду?
• Как нам позиционировать выжившие бренды для привлечения потребителей и достижения успеха в конкурентной борьбе?
• Каким образом мы можем развивать каждый из своих основных брендов с точки зрения новых потребителей, регионов, систем поставки, продуктов и услуг, а также свежих идей?
• Установили ли мы точные финансовые задачи и временные рамки для программы усовершенствования брендов?
• Какова роль корпоративной торговой марки?
Проблемы реализации
• За какое время мы сможем усовершенствовать свои торговые марки?
• Мы хотим быстрых перемен или постепенного перемещения брендов?
• Заручились ли мы поддержкой высшего руководства на этот период?
• Следует ли нам работать с одной ведущей торговой маркой или использовать иерархический подход?
• Как мы перераспределим ресурсы с малозначимых на основные торговые марки?
• Как будут взаимодействовать наши продуктовые платформы с брендами?
• Какие свойства продукта требуются каждому бренду?
• Каким образом мы перестроим территориальные и мировые обязательства по торговым маркам?
• Каким образом мы можем проверить жизнеспособность нашей стратегии по усовершенствованию бренда?
• Как мы сформулируем свою программу и стратегию действий для таких важных заинтересованных сторон, как СМИ, аналитики, инвесторы и сотрудники компании?
Глава 7
От приспособления к рынку до влияния на него
Медлительность – самый большой враг нововведений
Президенты компаний настаивают на внедрении инноваций, предлагают сотрудникам заняться этим важным направлением работы и часто сами становятся инициаторами нововведений. Они понимают ценность кардинальных и непрерывных преобразований, потому что благодаря внедрению инноваций компании могут опережать конкурентов и добиваться стабильного роста. Между тем, солидные фирмы зачастую добиваются успехов медленно, но наверняка, однако не совершают мощных прорывов вперед. Почему? Дело в том, что компании предпочитают придерживаться сложившихся на рынке правил.
Практика сегодняшнего дня показывает, что тщательное изучение потребностей клиентов и творческая разработка обладающих дифференциацией товаров и услуг в четко определенном сегменте рынка приводят к хорошим результатам. Такие сильные компании, как Nestle, P&G и Unilever, эффективно применяют эту тактику, следуя установленным на рынке правилам игры. Но есть и другие организации – успешные первопроходцы, среди них Amazon, The Body Shop, CNN, IKEA, Star bucks и Swatch, – которые создали новые рынки и внесли существенные изменения в существующие отрасли благодаря серьезным инновациям. В сущности, они стали влиять на рынок, то есть управлять им.
Возьмем для примера глазную клинику Aravind Eye на юге Индии. В 1976 году находившийся на пенсии 56-летний глазной хирург Г. Венкатасвами разработал план оказания помощи 20 млн жителей Индии, потерявшим зрение из-за катаракты. Венкатасвами разработал маркетинговую стратегию для проведения операции по удалению катаракты, относительно простой по меркам глазной хирургии. Новую стратегию можно было бы сравнить с приготовлением гамбургеров для McDonald’s. В Индии существуют клиники двух видов: частные, с высококачественным оборудованием, обслуживающие небольшой сегмент населения с высокими доходами, и устаревшие, переполненные больницы, в которых лечится подавляющее большинство населения. Более того, немалое число бедных, проживающих в сельской местности, не имеют возможности посещать эти больницы больших мегаполисов.
Для реализации своего замысла по возвращению зрения слепым, вне зависимости от их платежеспособности, Венкатасвами открыл на юге Индии клиники, обслуживающие как богатых, оплачивающих в полном объеме современную операцию по удалению катаракты, так и бедных, получающих почти ту же самую помощь бесплатно. Отделы продаж, рекламные акции и продвижение услуг сети клиник Aravind Eye нацелены, скорее, на привлечение бесплатных пациентов, нежели тех, кто будет платить за лечение. Так, менеджеры отдела продаж получают ежегодную квоту бесплатных клиентов; на еженедельных совещаниях проверяется ход работы по этому направлению. Опытные агенты по продажам из клиник Aravind Eye выискивают в сельской местности Индии на подведомственной им территории малоимущих пациентов и затем бесплатно доставляют их в клинику.
Сосредоточившись на лечении глазных болезней и упростив лечебные процессы, хирурги госпиталя Aravind достигли такой производительности, что эта некоммерческая организация стала получать валовую прибыль в размере 50 %, несмотря на тот факт, что более 65 % из обслуживаемых больных клинике не платят. В отличие от большинства некоммерческих организаций развивающегося мира, эта организация не зависит от пожертвований и стремится увеличить число бесплатных пациентов (рис. 7.1). В 2002 году сеть клиник Aravind Eye приняла 1,4 млн пациентов и провела 200 тысяч глазных операций.
